服務的不該只是顧客（UIgathering跨界思考系列二）
not only for customer服務的不該只是顧客
當我看到這個標題時，有如霧裡看花般...我現在可以告訴你答案。
session1／內外兼修的產品與服務設計／台灣高鐵個案經驗分享／陳信雄(台灣高鐵公司行銷處協理)
陳信雄協理1997年起參與台灣高鐵聯盟備標作業，目前擔任台灣高鐵運輸事業部及顧客接觸點管理部主管，負責產品與服務開發。
陳協理提到，台灣高鐵80%的時間其實都在處理內部需求，但在這句話後並沒有多做解釋。但我想或許可以解讀為，除了顧客需求外，在滿足顧客需求的同時，內部資訊系統的建制與操作，會計財務部門的審核評估，其他人力資源的需求與判斷…等，才是在滿足顧客需求的背後所需要花費的更大工程。
台灣高鐵在2007年興建至今14年的期間，其每日搭乘人口由4萬人次/日提升提升至平均13.5萬人次/日，遇假日尖峰時段甚至有每日15萬人次的記錄。以行銷部門來說，當然是因為行銷方案的持續不斷推動與改進(當然,公司老闆會說,是因為景氣造成的影響...）。既是行銷部門立下的戰功，協理也分享了一些行銷的廣告案例與高鐵的『品牌特質』與『品牌思考』。
- 品牌特質：真實／進步／熱情／質感
- 品牌思考：培養客群／持續搭乘／持續創造需求
如何培養客群為其品牌思考的第一優先，新創事業必須去思考如何吸引顧客，並且該展現企業本身的何種特質，並達到讓顧客滿意的服務。就如同協理說的，高鐵提供的服務不是『賣票』，票可以給別人賣，高鐵的企業理念是『提供顧客滿意的旅程體驗』。
- 行銷策略：銷售／集客／留客 >> 價值層面／情感層面
除了持續發展基本商品外，同時也逐漸重視離峰班的促銷、旅遊推廣，以及分眾、聯合行銷與企業的營收管理。
- 顧客需求：直達車（北板中左）／ 站站停
某部分客群需要的是快速便捷(B直達)，而部分客群則有在小站乘車的需求(D站站停)。故發展了兩種基本的停站模式，當然還有更細節的部分也是由此兩種模式發展而來，有興趣的各位再請查詢維基百科。當然，在因應顧客需求下，高鐵還是面臨了所有大眾交通運輸所必須面對的"離尖峰"問題，以週日為例，北上屬尖峰時段，一位難求，但相對南下車廂卻是空位多多。目前針對此問題，已有一些行銷策略祭出，包含了：
Ａ.商務升等方案：與信用卡公司合作推出商務升等方案，當標準車廂顧客執行商務升等後，商務車廂多了一位旅客，同樣原本的標準車廂也多了一個位子可供搭乘，另外信用卡公司仍需支付高鐵290元的費用(我想應該指的是"中國信託鈦金卡：享標準車廂價格+290元享升等商務車廂。")
B.早鳥票：a.增加預購率 b.吸引價錢敏感客群 c.為未來預行的"票價層次感"作試行準備，據說未來票價將會分4-5層(由65折到原價的區間再分層)
C.離尖峰九折：同樣吸引價格敏感客群，再者於尖峰時段班次的前後安排九折次，亦可稀釋尖峰時段人潮。
[Ｑ＆Ａ]
1.高鐵票進閘口刷票，以票面背面插入的原因，又為何不打算改善？
因為當初購置硬體設備時，磁頭為單面感應式，而根據規定票券票上需記載乘車資訊，而印有乘車資訊的票面的確就很容易誤導民眾"是正面"。在發現問題時，高鐵所做的服務補救為"於票閘口以圖示提醒"民眾插入票券方向。當然此設計確實不人性化，但在高鐵持續觀察一段時間後，發現多數民眾已習慣此種入票方式，顯示已與民眾達成良性共識，故暫無後續改善措施。
Sasha想，剛開始聽到以民眾習慣為由，的確有點詫異。但我相信在高鐵每年檢討會中，肯定有數十項需要解決的問題，在有限資金下，如何排定優先次序？話說，當高鐵真的貼心的改變了目前的入票方式後，我會不會反而不適應呢？
2.在服務補救上面有沒有什麼經驗可以分享？
以服務補救來說，通常碰到的是個案的情形。每週各單位會進行個案的內部討論，並且試行，當試行情況良好，則將納入標準規章中。若是系統的問題，則因考量到須進行全面性的修正而需耗費較多資源與時間，故需要較長期的會議討論與權責單位溝通。
3.在行銷部分，您是如何瞭解顧客需求，或是需要一些相關的資料輔助驗證？
法鐵(SNCF)是高鐵借鏡的主要對象。其區隔行銷、營收管理、低價策略與內部次品牌營造…等，都可以讓我們去思考，哪些策略可以仿效，哪些策略不可效尤。另外，焦點團體、市場調查、以及相對安全的小規模試行方案，都是高鐵調查顧客需求的方法。
session2／服務設計的複雜與矛盾／醫院門診個案分享／汪建均(遊石設計。服務設計暨策略顧問)
汪建均(Lex)目前擔任台灣使用者經驗設計協會理事，同時也是遊石設計服務設計暨策略顧問。此次協同林口長庚眼科門診的醫療人員共創服務流程並找出服務缺口，據說目前為企劃執行的第一階段，很榮幸能聽到一場服務設計進階版的思維脈絡。
首先，以消失的護士為開場，先說明了現行護理人員在醫療前線所遇到的困難，與壓力的崩解，其中提到所謂的"專家"提供的改善方案有二，首先為調整醫療工作的"利潤比"，並且重新分配"護病比"。當然，若有相對機會的調整空間，對整個醫療環境才是良性的循環。但在服務設計團隊看來，在服務流程上滿載的缺口與矛盾，才是造成護理人員覺得負擔過大，或者 "總是被人打擾"的原因。
- 優化服務流程：理解／體驗／發現／共創
以"優化"服務流程的角度來看，除了先理解門診掛號的所有流程，以及所有的"互動關係"關係外，對服務的動線也必須有相當程度地掌握。接著，服務設計師們必須親自去體驗門診患者在看診過程中的感受。包含患者在看診的流程必須要走過哪些路徑，並且不斷的重覆等待，以及在偌大的空間但卻顯擁擠的環境到底出了什麼問題等...。再從中挑選某些看診的患者作追蹤，觀察患者的行為，同時也觀察到一些矛盾的診間標示，與各別醫師診量落差大的問題，在發現問題後，同時傾聽護理人員的感受，試著與先前所作的觀察做連結與評估，此時，就產生了問題背後的問題。
- 問題背後的問題：情感勞力
護理人員總是在抱怨工作時間"一直被打擾"這件事，但以服務設計團隊的觀察，其實平均一日被打擾的次數約為4次，這數字在理性的判斷下，似乎不應該是需要儘快解決的問題。所以或許可以嘗試用"情感勞力"這個名詞來解釋護理人員的不滿與無奈。翻閱醫管科民國98年的SOP史，裡頭登載着護理人員必須展現的態度與行為準則，但歷經幾年後其實早已不切實際，但不難想像，當『醫療服務業』被當成一個名詞看待，醫療的服務層面就會開始被拿來與所有的服務業，包括餐飲、旅遊、娛樂等等相關事業做連結，也就是說當人們體驗過更好的服務時，你再也無法要求他們接受較差的服務。（正所謂回不去了是這個意思嗎？XD）
所以，林口長庚眼科門診的競爭者是誰？是中國醫藥、台大、成大、榮總...等醫學中心等級的醫院嗎？我想答案已經很清楚了，其競爭者應是"所有"提供服務體驗的組織甚或個人。
- 時代歷程：製造／物流／資訊／顧客
當近代企業所重視的層面由製造移轉到以顧客需求為導向時，企業所販售的就不僅只是產品、服務，更乃至於體驗以及之後的轉型。但可想而知，要讓企業重視體驗並考慮重大轉型決策這件事是相當不容易的(尤其台灣以中小企業居多)，故如何導入服務設計的思維，就是一大學問。而目前我們所能做的就是試圖拆解服務流程脈絡，提出證據，再來就是抉擇做與不做罷了。
[Sasha感想]
- 問題癥結
談論到消失的護士，的確是個相當沈重的議題。護理人員遇缺不補、工時長、不受重視等問題，已不是新鮮事了，在此先聲明，我絕對認同護理人員的辛勞與心理負擔。但撇開血汗護士的問題，某些企業體所面臨的問題癥結，往往是因為制度、流程、又或者軟硬體設備的規劃不當，導致於人力資源的浪費。原本一個人應該處理好的事，開始覺得忙不過來，於是就找了另一個助手來協助。接著，同樣的業務，在第二個助手的"任何理由"下不堪負荷，又再找了兩位助手。所以原本一件個人能做好的事，但最後卻需要4個或更多人來處理。當然，若要把它當作是『促進市場就業率』來看，的確是對社會有所貢獻。
- 企業現實
企業常犯的老毛病，就像"明知有問題"，但卻選擇"擱置不處理"。而服務流程導入企業這件事的邏輯，就像"明知提升服務體驗可以(間接證明)創造正向價值"，但卻因缺乏實際證據(營收獲利)，而不願列入重點改善的議題一般。所以，像Lex說的拆出脈絡是一個方法、持續對關鍵人士洗腦也是一個方法。而當無法提出實際證據前，如何強化"間接證明"，也是需要做的功課。就像高鐵協理說的，當高鐵每日乘載人數持續不斷增加，雖然可以提出一些證明，顯示各式行銷方案的推出對於每日承載客量是有顯著影響的，但老闆一句"跟經濟趨勢有關"，似乎就有種被打入冷宮的感覺。XD
- 顧客價值vs企業價值
承上，當「企業價值」在於創造利潤，著實很難與「顧客價值」達到良好共識。所以高鐵說，其企業理念是「提供顧客滿意的旅程體驗」，而非「賣高價車票賺取利潤」，當然，我相信官方說法往往就是"聽起來很舒服的話"，但是假設企業理念的確有深植企業體內，當企業作出任何的決策與考量都是以此價值為中心思考，將會避免很多不必要的錯誤決策，就如同2013/4/25高鐵停駛的事件，最後是以「系統運輸業」的角度還是以「運輸服務業」的角度做價值衡量的呢?!話不多說，聽講才會知道！
[Ｑ＆Ａ]
1.服務設計跟管理的差異性為何？
其實差異是顯而易見的，企管背景的團隊，丟出來不外是一份文件，而設計團隊所做的將會是一個『提供理解』的方案、流程，並且在相信案主『本身有能力解決』的前提下，提供方法，並且找出問題的癥結。
2.如何說服"不了解服務設計"的客戶接受？
在整個服務設計的過程中，難免會碰到一些本位主義的醫護人員，對於新的概念與未知的領域較為排斥，而此時的關鍵角色將會是"護理長"，服務設計團隊做的僅是從旁協助，並不正面回覆問題。而初期，要吸引醫護人員的關注，當然就必須釋出一些誘因，例如準備一些甜點、飄出一點咖啡香之類的!!XD
[ 結語 ]
服務的不該只是顧客，而是所有服務流程中接觸到的每一個對象。 | Sent from Evernote |
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