2014年1月30日 星期四

打開服務設計的秘密工作坊DAY2



[暖身活動/找自己]

"找自己"是一個滿"費腦"的活動,對於一個"腦廢"的蔽人在下我,好難阿!!
遊戲規則是:
  1. 找到你身邊的人,互相握手做簡短的自我介紹,介紹名字及特徵(講師舉例:我是振甫,我肚子很大。咳~這是講師自己舉的例噢!)
  2. 彼此介紹完後,身份就此對調。(講師振甫可能就變成Sasha)以此為一個循環。
  3. 接著再各自分頭去找另一個人做自我介紹。(講師:我是Sasha,我喜歡黃色)
  4. 如此不斷的循環,直至"某人"跟"Sasha"自我介紹說:我是Sasha,我喜歡黃色。那Sasha就可以舉手喊"碰"。之後就衝到講台上,以Sasha為頭,後面的人則要儘速向前搭肩,排最後一位的人則是輸家。
這遊戲我第一次玩,挺新鮮的。話說第一次試玩時,我就忘記第一個人的自我介紹了> <",超級腦殘。
我也發現多數worshop都會有類似的醒腦遊戲,卻也各異奇趣。只是,若在醒腦的目的下,有其他的附加價值,例如增加小組間的交流,或者能加與工作坊間的連結,應該會擦出更多的火花。(也或許,就只是一個放鬆的小活動,不須賦予太多意義,總之,見仁見智嚕!)

[活動流程例證提示]

以兩個實際的案例,說明服務設計的操作流程。1.新加坡投資移民申請流程改造2.癌症篩檢流程改造。以上流程除了過程冗長、表單繁雜外,協助的窗口也未提供良好的服務感受,且使用者也重覆在填寫相關的基本資料,浪費了相當多的資源與時間。而如何簡化這些流程,並且提升使用者的滿意度與整體效率,則是服務設計該做的事。

[服務設計流程概述]
  • 用戶旅程
在用戶旅程中,拆解出接觸點,然而因為時間有限,故講師建議"聚焦一個問題",再做腦力激盪跟歸納。

 

然而也在時間有限下,講師們已將接觸點拆解給各小組團員,其將接觸點拆解為:知道>出門>找車站>註冊>借車>騎乘>還車>推薦。讓小組成員試著去盤點各接觸點中可能產生的「互動」,包含了在這個接觸點你碰到什麼問題?觀察到什麼?有什麼有趣的事?…等等。

我參加過某些工作坊,同樣是將顧客旅程的接觸點先羅列出來,並將流程區分為服務前、中、後,並將服務平台切分為前台、後台、支援系統。我不確定,是否顧客旅程一定要用上述的方式拆解,但對於初學者,我想應該利用一些系統化的方式,引導學員發想並釐清流程,就類似可以讓學員從"Doing、Thinking、Feeling"(這篇文寫到我要的重點)的角度,去思考各接觸點的狀況,才不至於讓學員們有如"丈二金剛"般的渾沌。但我也相信應該是在時間緊縮下,仍必須快速帶過整個服務設計的過程,而造成一些指令不明確的小狀況。

所幸,小組成員們各自的優秀邏輯分析能力,及驚人的整合統籌能力,讓組內的流程進行順暢,偶有卡關,但總是快速地迎刃而解。


在小組成員腦力激盪後,便開始對發想的idea做歸納重整,其後發現組員們碰到的問題,多集中在"註冊流程"、"Ubike車體問題"、"缺乏路線指引"...等。所以在時間有限下,組員們認為"地圖、指引、定位"這些概念,對於使用者來說應該較有趣也比較有吸引力,故決定以此為主軸來發展相關的設計概念。



  • 用戶描述(需求探索、核心價值)
緊接著則開始進行persona,一位組員「冠良」,思緒相當清晰的,立馬就把關鍵重點用藍色便利貼給標註在壁報紙上了。首先在對用戶進行描述時,你可以用一些詞性去形容他,例如:形容詞、名詞、副詞…等。當然是越具體越好,甚至你可以幫他命名(有時候,這部分我深深覺得,還真只是好玩而已吧==b)。

然後,你認為他的需求會是什麼(動詞)?然後,他"為什麼"會有這個需求。這似乎就是探索到核心價值的部分了。同樣以參加過"劇本導引工作坊"的經驗,似乎是特別著重在"核心價值"這部分的,但是可惜的是,在這部分,我們並沒有特別聚焦於此。所以這階段(persona)進行到最後,其實我是感覺不到它存在的價值。

其實在"用戶描述"跟"原型製作"間,我們再次從"用戶旅程"中所挑選出來的亮點作腦力激盪,想著所有的可能性。然後,我們認為,假設今天讓Ubike能增加跟好友甚至陌生人的互動性,也增加了趣味性,說不定可以刺激其他人更願意使用Ubike。於是就以這粗淺的概念,開始著手設計產品原型,但這件事其實有點詭異,如同上述所言,其實,或許我們定義出的核心價值本身就是有問題的...(靜待發展)


  • 原型製作
原型製作的幾個關鍵重點是,要嘛看起來像、要嘛功能像、要嘛互動像...。所以我們的原型產出是....鏘鏘鏘鏘))))))))一個,看起來不像、也沒有相似的功能、更沒有互動機制的瓦楞紙板...哈哈哈哈哈。不過,就是短時間內製作出的原型嘛XD!在盡力解釋,搭載強大的iPad下,仍舊可以展現出組員們強大的實力...。(ps.因為太強大了,怕嚇到大家,所以就沒有拍了...)
  • 呈現方式
建議使用1.story board 2.role play 3.prototype...等方式呈現。並經由實際訪談後,重新修正相關概念,以期達到更符合用戶需求的服務。




[實際訪查]
整個上午的腦力激盪,其實一直循環在「什麼樣的服務是特別的」、「超乎用戶預期的」、「令人感到驚喜的」狀態,卻也不斷的卡關、打掉重來。而在時間壓力下,原型的製作總也較粗糙些,所以在向路人展示原型時,口頭的解釋仍占相當大的關鍵。

訪查對象1/情侶
  • 男生:都是短程騎乘,應該不太需要地圖、導航。也沒有必要分享給朋友知道。不過若是有語音導航的功能應該會還不錯。
  • 女生:願意分享給認識的朋友,可以一起相約騎車。但不太願意分享給不認識的人知道,因為沒有理由。如果螢幕上僅顯示車號的移動軌跡可以接受。
    訪談過程中發現,用戶似乎不太能理解我們所展示的原型功能、用途及目的。這時,小組成員臨機一動,拿出iPad解釋我們的概念,但同樣也讓組員們反思,如果我們設計出來的服務,只要在腳踏車上裝一台iPad就能好,那是否真的有其重新設計的必要性?

訪查對象2/已婚男士
  • 已婚男士:都在住家附近使用,在不超過十分鐘的短程通勤才會騎乘。因為對路都很熟悉了,也不需要地圖。但如果去到外地去,也有像Ubike的服務,那添加導航、地圖,就是很好的選擇。可以規劃出目的地附近的興趣點,很不錯。(ps.這真的是智慧型手機就做得到的阿XD)

訪查對象3/未婚年輕男性
  • 未婚年輕男性:沒騎過Ubike,因為站點不夠多,對自己來說並不方便。如果未來站點夠多,能提升便利性,會選擇騎乘,也比較有環保概念。如果在騎乘Ubike時能得到"最近還車站"的資訊,能有路線規劃的功能,甚至可以自己設定路線,那就太好了。對於交友功能並不會主動想使用,除非是被動地接受搭訕...(誒…年輕人),所以如果有個聊天的功能應該也不錯。合併遊戲(我認為類似像世界迷霧)的概念,就像是可以記錄你走了哪些地方,還有哪些地方沒有去,這樣就會比較有動機想多騎乘。

訪查對象4/餐廳外閒聊的學生
  • 閒聊的學生:不需要有什麼互動或交友的功能。如果到外地有導航是不錯的。或許螢幕可以顯示時間扣款金額、或者消耗的卡路里量,跟健康功能有關的…等等。

ps.其實還有一組受訪者,但是,也是根本沒騎過,也不知道怎麼用?也不會特別想試試...基本上就是對Ubike不抱持任何興趣。(當下覺得自己可能找錯訪談者了,但在閱讀過「打開服務設計的秘密」此書後發現,其實訪談「極端用戶」是有其價值的,在此指的是「難以接受改變」的使用者。)

很高興能有實地訪查的經驗,但因為經驗仍不足,明知道該使用一些開放式問句,但話到嘴邊,一切都亂了套。甚至因為擔心「設計」被質疑沒有價值,便會不自覺地去引導受訪者回答我們想聽的答案。另外,在找受訪者時,其實不太確定是否該以persona所定義出的人物形象,或背景設定來篩選受訪者。並且在訪談開始之初,若發現受訪者並非合適的訪談對象,此訪談又是否有其延續的意義,因為倘若延續訪談,訪問員就會開始假設情境,讓受訪者進入一個自己也不曾經歷過的劇本中,所以也令人開始懷疑這段訪談的價值。但最終,小組成員們仍舊從訪談過程中有了些許線索(上述黃色標記)

[重新修正]
  • 原本的單身背包客,想快速、大量的認識在地友人的概念,在不知不覺中已被我們的受訪者消滅。取而代之的就只是較為便利且有趣的服務。而如何將這些看似普通的概念轉化成令人想要使用的服務,好像又有點打掉重練的感覺。

[成果展演]
  • 本組最後的產出,是以雷達圖的方式呈現"以目的地為中心",顯示出其方圓__里內的所有興趣點。並將亮點鎖定在以類似"Android解鎖畫面"的方式"快速"並"直覺"的將感興趣的點連線,系統將會自動運算出最順暢的路徑規劃,並顯示每個節點間所需的里程數與時間供參考。同時在用戶登載後,也可以從畫面上看到"推薦興趣點"的興趣指數,用戶可依據興趣指數篩選週遭想去的景點。
  • 另外也可開啓另一個與"世界迷霧"類似的遊戲模式,只是單純為騎乘Ubike的用戶使用。以增加其趣味性,並激發用戶探索的慾望,在迷霧層層解開時,成就感也逐步上升。
  • 資訊界面則可加載"最近租還車的地點"、"已騎乘的時間"、"應扣款的金額"...等資訊。
          ps.因為小組成員都上台了,沒有相關照片可以佐證我們強大的present阿…

以下為其他小組成員的成果展演:


最後不免俗的,講者介紹了一些曾經執行過的工作坊及成效。

也包含了近期剛結束的5% Design Action"癌症篩檢與防治創新設計"。


[結語]
一個工作坊希望帶給"什麼樣的參與者"、"什麼樣的體驗",這真的是很難掌握的問題。希望流程完整,但時間卻又有限。想將各環節詳細的解說,卻又喪失了服務設計的全貌。所以設定工作坊參與者的條件,或許是件意義滿重大的挑戰。該是以推廣的角度舉辦工作坊,或以實戰派的錙銖細節以求精準呢?這倒是一個未來舉辦工作坊時,可以納入考量的環節。

[首發討論]
友人看完活動記錄後,提到「persona應該是實際統計(問卷)出來的,而不是想出來的」。關於這部分,我試圖在網路上搜尋相關說明persona的資料,在「Persona-有效聚焦研發資源」這篇文章中就提及,persona應該是合併量性(研究、調查、統計)與質性(深入訪談、洞察需求)研究的工具,經過「量性研究」鎖定的TA及相關市場區隔,再輔以「真實」的角色描述,創造一個真實人物的「年齡範疇、人格特質、價值觀…」等明確的角色形象。這個「角色」必須是令人信服的、其相關角色元素也必須經過驗證、且更應平衡其真實人性的多面向表達。

這也令我思索,或許「persona」本身就有足夠的發想及研究空間,足以建構一個工作坊。而當要成就一個完整的服務設計工作坊時,或許本身就應該意識到,長期建立巨量persona資料庫(此處的巨量指的是‘’不同的角色‘’)的重要性,無論是暫先提供量化資料給參與者,讓大家去作「角色擬真」,或者是直接提取「persona的成熟案例」供設計思考使用。所得到的概念與思維,或許才會真正貼近終端顧客的需求。

或者另外像好友治華大哥所提,考量到真實環境人口的因素,也是一個工作坊可預設的方向。就例如在台大附近,在進行實地訪查時,80%的受訪者都是學生,而若小組所設定出的TA是背包客或通勤族,可想而知其訪談的方向,與原本設計的主軸將有明顯的落差。但若從另一個角度出發,或許在沒有時間壓力下,當面對不同群體時,若能採以區別性的訪談模式,或許可以得到更具包容性的資料。

而關於服務接觸點的部分,此工作坊中,教練們已將整個服務流程的「接觸點」大致整理出,再以便利貼分別貼在各組的發想板上,是在有時限的工作坊中常見的方式,協助活動參與者能在有限時間內,讓大家在一致的架構中思考這些接觸點上可能引發的事件、思考、情緒,而不需要耗費太多時間著墨在顧客旅程接觸點的拆解上。
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2014年1月24日 星期五

打開服務設計的秘密工作坊DAY1


[初探服務設計]

以觸動人心的大量廣告作為例證,闡述確切的"洞察行為、發掘問題"所能造成的強大引力。
  • I'm Mumbai (簡中版)孟買某晨報所拍攝的形象廣告,展現其能深入社會底層,揭露出政府醜陋、社會現實層面的問題。廣告內容涵蓋四則真實刊登過的新聞事件,包括出版監控、黑心牛奶、孤兒院醜聞、政治涉入人民生活。
  • JPRS(繁中版)JPRS為日本網域名稱".jp"的主管機關,了解網路架構這件事,對於民眾來說實屬艱澀,故反向操作,卻讓廣告更能引起話題。
  • MINEWATER以理解人類樂於行善,但實際執行力差為導向,設計了Barcode Water(水條碼),只要人們購買Minewater,就能隨著結帳一併捐款,也深具話題性,進而帶動更多的人從事此活動。
  • 紐西蘭航空的飛安宣導影片,在洞察到沒有人會認真觀看"無趣"的飛安宣導影片下,藉由話題性高的"魔戒"人物,以故事性的敘述讓影片能吸引乘客目光,並且達到宣導效果。
  • 失蹤兒童,藉由設計創新的方法,洞察到人們有掃瞄QRcode的習慣,故將每位失蹤兒童的資料以一個QRcode呈現,放大而散佈在城市中,讓人們能深切地感受到此議題的重要性。
  • Red Stripe英國啤酒品牌,在最深入英國人生活的雜貨店內將啤酒及其他產品加上動能裝置,配合音樂一起舞動,讓顧客能享有特殊驚奇的美好消費體驗。

[何謂創新設計]

  • De-sign原意為De(給予)Sign(意涵),故可以將Design解釋為"賦予既有事物新的意涵"。
  • 創新的方向:包含了科技(Technology push)、市場(Market pull)與設計驅動(design-driven)三個面向。
  1. Technology push (ex:觸控式面板造成的產品"黏性",讓使用者依賴產品,而改變其使用行為。但為因應  資訊科技的快速移轉,組織必須持續檢視自家產品的適用性)
  2. Market pull (ex:統計概念,市場評估通常採用量化後的平均數概念,此平均數值具有參考價值,但不應過度依賴。畢竟人非"平均人"的概念,必須找到亮點,讓使用者有"wow"的驚嘆!
  3. Design-driven (ex:球類運動的規則與球種的設計皆演化為較有娛樂性及流行性,以設計驅動活動創新。)



[主題操作解說]
  • 以Ubike為主題,講師提供了三個"劇本"讓各組有各自的發揮方向。包括"短程代步"、城市探索、通勤健身"。並可劃分為1人行動,或3-5好友同行的模式。
  • 實地探訪需觀察"人、物、空間、流程"。以通勤族為例,可以考量到此族群的裝扮、他們通常是趕時間但又會碰到無車可租借的窘境、回家則是沒車位可停、置物空間不足…等。
  • 服務設計的整體目標應為顧客經驗旅程。其亦可從雙因子理論(“保健因子”具有預期性,“激勵因子”屬非預期性的驚喜)來找出服務的亮點。

[實地訪談]

  • 針對城市探索的另一小組,即刻找到其目標(歪國人),進行實地訪談。
  • 本小組則剛好遇到Ubike騎乘者碰到座椅卡榫無法有效固定的問題。
  • 當我們來到租借站點旁有一個很大的告示牌,圖示着租還車的流程。恩~看起來很簡單嘛!還有前30分鐘免費的標示。
                    
  • 那麼為了更加瞭解Ubike實際使用上的問題,小組成員決定親自從註冊流程開始操作。
              
  • 當我覺得一切都在掌握之中時,卻發現不管是租借站、還是手機下載APP或上網登錄,都無法順利無法登入我的會員資料。所以請另一位組員也試試,所幸他也碰到同樣的問題,我才釐清原來這跟個人智商應該沒有太大的關係。
  • 最後,因為時間有限,而我們在註冊流程已經卡關20分鐘了,在幾乎要放棄下,另一位成員終於成功的借到了Ubike。就在那卡片逼逼聲響了數十萬次之後(雖然很明顯是誇飾法,但只有如此形容才能深刻地表達我當下的感受阿~)
  • 借到車後(3個人只借到了1輛...),我們準備開開心心的開始Ubike旅程。咦~車籃上有很令人困惑的圖示,是車鎖的使用說明阿。我覺得畫的真好,但是,我真的看不懂阿><(茫然狀...),這倒底是硬體設計的問題,還是圖解的問題呢?
  • 在層層的困惑下,我們實地探訪的時間已接近尾聲了。再不還車,我想回到教室時,應該都人去樓空了吧!沒想到,Ubike果然沒有令人失望,載我們租還車的過程中,幾乎所有錯誤顯示的燈號數字都被我們"逼"到了。
  • 車架卡入借還車支架時,也卡了很久才順利完成。

[後記]
雖然一直認為自己的智商沒有問題,但幾位受訪者的回饋都是『Ubike使用上沒什麼問題』。『Ubike這樣就很好啦,不用再加什麼功能』。『很方便阿,而且30分鐘內免費』。這讓我的心靈有點受創...(哈~回歸正題)

這讓我意識到:
1.訪談技巧的不成熟,將造成引導不當,讓使用者無法明確瞭解問題語意。
2.大家都知道要使用"開放式問句",但是正確的問法與方向,仍需要相當的琢磨與經驗。
3.使用者的習慣,容易使問題淡化,或埋沒在"已經夠好"的體驗上。
4.老話一句,沒有問題就是最大的問題。有可能是,問話中沒有重點?對生活的體驗敏感性低?根本沒有仔細思考問題?不認為問題是可以被解決的,所以懶得思考?
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2014年1月10日 星期五

打開服務設計的秘密/閱讀筆記

英國設計理事會(Design Council)在研究11間領先企業的設計流程後,發現其驚人的相似之處,故此整理發表了四個階段的服務流程,分別為「Discover(發現)」、「Define(探索)」、「Develop(發展)」、「Deliver(實行)」,稱為The"double diamond" design process model(2005)。「打開服務設計的秘密」此書也依循此四階段分別闡述各流程的步驟與採用的工具。筆者將以閱讀筆記形式呈現書中重點。

服務設計是一個整體性的經驗(Holistic Experience),涵蓋空間及時間軸的概念,經過了「跨領域整合」而呈現出的「服務價值網絡」。於顧客端追求的是「Useable可用」、「Useful好用」、「Desirable想用」的服務(產品),在企業端講究的是「Viability可行」、「Efficiency效率」、「Effectiveness效能」。

服務設計的發展由1984年G. Lynn Shostack在哈佛商業評論發表的一篇文章「Designing Services that Deliver」開始,首次將「服務」與「設計」兩個詞彙放在一起,同時也發表了「 Service Blueprint(服務藍圖)」此一重要工具。接著在1991年,Gill and Bill Hollins則以「設計管理」的觀點在其著作「Total Design」中為服務設計作相關論述。同年德國Michael Erlhoff與Birgit Mager為首先將「服務設計」視為獨立研究專業的學者。2001年第一家服務設計公司「Live|work」成立於英國,與眾多國際知名企業進行專案合作。2002年美國IDEO也設立了「服務設計部門」。2004年「SDN(Service Design Network)」(服務設計聯盟)成立,連結全球數百家學術研究單位、服務設計公司及相關產業,持續發展服務設計理論、方法...。

設計的暖身活動無論是在工作坊或實際操作流程中都是具有「策略性意涵」的,安排在「設計前」的目的為「消除隔閡、建立互信(破冰)」,於「服務中後期」為「消除疲勞、激發鬥志(充電)」,於「設計結束前」著重在「收斂發想、付諸實現(降溫)」。故適時運用不同的暖身活動為設計流程添加一些活力、趣味,亦可使設計過程愈加順利。以下針對四個服務設計流程「Discover(探索)」、「Define(定義)」、「Develop(發展)」、「Deliver(實行)」的步驟與工具作相關簡述。
  • Discover(探索)
  1. 確認議題:評估專案的限制,包括金錢、時間等資源。試圖讓設計參與者可考量到所有「利益關係者」的立場「換位思考」,運用post-it寫下「可能的選項」,並輪流說明、提問,票選其中2-3個選項進行統整,盡可能以「簡潔」、「完整」的概念表達。
  2. 創新價值:思考「利害關係人」的潛在需求(包含社會、公眾、員工、股東、顧客、關係夥伴...等),「組織的策略方向」是否能提供正向價值(對於社會、政治、環境、情感...等),「顧客的未來參與度」為何?能否賦予顧客更多的能力(除了單純購買外,是否有加值擴展、共享網絡的可能)。
  3. 盤點知識:盤點「已知」與「未知」知識。「已知」包括,人們想要什麼?有何技術資源?有何相關案例(不同產業、不同地區)?「未知」包括,利益關係人的期望、需求?傳達價值的方法?可能面對的挑戰?
  4. 確認訪談員名單:定義訪談員需符合的條件(所得、居住、消費頻率...)。評估受訪者類型,包括具有代表性(代表特定族群的想法)、重度用戶、最難接受的用戶(極端者)。
  5. 選擇研究方法:EX.個人深度訪談(Individual Interview)受測者自我記錄(Self- Documentation)行為潛影(Shadowing)
  • Define(定義)
  1. 資料說明:具體完整的陳述由上個步驟記錄下的資料,包括具體行為、目標、或是某個行為背後的原因。儘量採取故事性的陳述(5W1H),以提高資訊間的關連。
  2. 資訊理解:Ex.同理心地圖(Empathy Map)顧客經驗旅程(Customer Experrience Journey)
  3. 設計觀點:萃取洞見,將前一段同理心地圖、顧客旅程所整理的資料進行「語意重組(Reframing)」以重新檢視「創新價值」。語意重組的方式包含「新的利益關係人」、「新的策略方向」、「顧客參與程度」、「新的使用情境」,此階段建議採「群組分析」的方法,加速「資訊分類(群組、因果、相關)」的過程,並評估是否能達成策略目標,有否相互矛盾、對比的陳述,這些看似矛盾的陳述往往都能帶出不錯的洞見。而經由重組後將得到新的「設計觀點(Point of View,POV)」,其三大要素為「一個清楚定義的對象」、「以動詞表達的需求」、「說明該需求產生的原因」。
  4. 設計缺口:接續「POV」,以「How might we…(我們如何能...)」開始進行機會點(缺口)的陳述。
  • Develop(發展)
  1. 腦力激盪(Brainstorming):針對「HMW」的問句提供具體解決的方案。【暖身活動:兩兩分組,以送禮或出遊的點子,由兩人分別提問回答,但第一輪回答以「嗯...但是」開頭,第二輪回答以「好!而且...」回應。讓組員感受到不同回應方式所造成的「感受差異」】
  2. 打造原型(Prototyping):將同一解決方案拆分為兩組,一為設想「最可行」之方案,另為「最具前瞻性」之方案,時間許可下,可將主題兩相調換。原型打造的方式包含實體模型(2D、3D)、故事板、角色扮演、新的服務藍圖...。並思考本次設計的「創新獨到」之處,包含優點、價值、為什麼比別人好?為什麼利益關係人要買單?成本、資源從哪來?...等。
  3. 展示、回饋:將小組成員賦予不同的角色職責,包含1.簡報者2.記錄者3.觀察者。盡可能設計一個適合的情境,增加外部參與者的真實互動體驗。可適時提出「這是你心中想要的嗎?」「如何修改會覺的更好?」「如何修改會更吸引你?」等問題。
  • Deliver(實行)
  1. 獲利模式:顧客價值(最具有吸引力的地方)、利潤來源(重點產品或服務是什麼?多少錢?如何支付?)、利益關係人的參與動機(價值傳遞的管道、方式,由誰傳遞?利益關係人支持的理由?可能的挑戰?如何克服?)
  2. 所需能力:接續上述的價值傳遞方式,盤點出該設計方案需要的能力或條件(人員、生產、製造、財務、技術、合作關係...)。可行性為何?服務藍圖(Service Blueprint)將協助盤點工作的進行。
  3. 策略評估:以「設計策略矩陣」評估設計策略是屬於哪一類型?包含「加值創新」、「漸進式創新」或「突破式創新」。並討論其創新的風險強度是否能接受。
  4. 里程碑:寫下執行步驟、設定查核點,並確認工作分配及具體目標。
  5. 方案試行:籌組試行小組,評估試行方式,確認評估要項,判斷成功與否的標準為何?
  6. 學習計劃:重新思考使用者的問題是否被解決?經由定期的資料搜集,以評估方案是否需要被修正,或可有其他創新的方案產出。
【結語】
服務設計得以改變組織文化:將「服務設計」嵌入「領導變革之父John P. Kotter」的組織變革8步驟中的第五步驟「授權行動」。因為服務設計導入是否成功且能否持續發展,端視組織文化而定,若組織領導者未能深刻理解其價值與意涵,服務設計的思考邏輯將難以導入組織更遑論達到服務創新的目的。故「正向的組織文化」將使得「服務設計」有長足的發展空間,進而能達到組織變革的目的。

【Sasha心得】
經由「打開服務設計的秘密」這本書,得知了設計流程的另一種「階段」分類方式「The"double diamond" design process model」,其實,在行銷企劃相關領域,流程的階段似乎也不出這四項,只是在每個學門,各階段的內容當然會有相當大的區別。又或者相關領域的專家們,對設計流程各有其階段的分類與解讀,但若試圖簡化,其實還是會回歸到這四個「兩循環發散收斂」的基本架構,這倒是給了筆者以後在相關資訊理解時的清楚標的(畢竟我的腦容量比較小,一組相關內容,記不了超過4個以上的詞彙= =)。更重要的是,在「定義」階段的POV步驟中,語意重組的部分,讓我對於價值提取有了進一步的理解,以往人們在做各式分類時,已習慣用既定的一般分類法(ex:食衣住行育樂),很直覺的就把好不容易提取出的需求白白浪費掉了,經由本書的範例分析,發現原來"因果關係"是應該被考量進來的,再加上若需求上有出現矛盾、衝突的部分,也應該視為「洞察」相當重要的一環,這對於未來在做需求、價值提取時,相信會有相當大的幫助。還有「暖身活動」的部分應該具有「策略性意涵」這點,倒是真的應該花點時間深究,以免參與者無法理解暖身活動用意,反而造成操作流程的思緒中斷(當然,某部分或許也是希望藉暖身活動,帶著參與者離開原本議題的而不至於深陷窠臼中)。

(文中標示黃底部分為書中所使用的設計方法,未來將另文說明)
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2014年1月8日 星期三

行為式設計工作坊流程

行為式設計工作坊流程(主題:咖啡經驗)

A價值提取

  1.深度訪談
  • 「兩兩一組」訪談咖啡經驗,在訪談過程中,將對方所提到的經驗,試著洞察出「3個正面經驗(黃色Posit-it)」及「2個負面經驗(綠色 Posit-it)。」
2.洞見整理: 

  • 組內分享,將類似經驗或感受”歸類“,再選出最具代表性的「3正2負」。並給予此項歸類最具代表性的”描述“。

  • 各組將選出最具代表性的「3正2負」體驗,將Post-it貼於海報上。由余老師從各組分享中,洞察出幾個具代表意義的“意念”(價值)。
     
3.價值分析:
  • 單軸排序:由上而下表示「相對重要」至「相對不重要」。可依照組內排定出的價值優先次序,討論想發展的是「產品」還是「服務」;或者是先由組內討論出要做的是「產品」或「服務」,再來推導其價值的相對重要性。
  • 兩軸分析:(a)挑選出上述排列出「最重要」的價值,以此預想兩個「對比關鍵字」,放置於X軸上。ex:最重要價值為「咖發帶動」,預想兩對比關鍵字為「個人」、「團體」。
    (b)將前2-4個相對重要的Post-it中,選出與上述「最重要」價值「異質性」較高者,同樣以此價值預想兩個「對比關鍵字」,放置於Y軸上。ex:挑選出異質性較高的價值為「提示的咖啡」,預想兩對比關鍵字為「外顯」、「內隱」。
     

    (c)找出Posit-it的群聚關係。較為聚集的Post-it可視「產品」或「服務」的主要價值定位。較偏離的Post-it可試圖微調使其接近於目標價值。

    (d)最後確定產品或服務的形態,以及能夠提供的價值。

BPersona


  • 確認產品或服務的形態後,小組中每人構築兩個角色成為產品或服務的代言人。一人為主要目標顧客,一人為較不常光顧但仍會出現的顧客。
  • 組內經過分享討論後,決定兩個主要角色,並描繪出來,敘述其外顯特性、內隱價值、生活形態…等,為角色取個容易促發聯想的名字。並找出此角色跟咖啡連結的「關鍵時刻」。
     

C【How might we?】(553 or 653)

  • 在描繪出目標顧客後,每人自己列出五個目標顧客的需求,再由其中挑出三個最重要的。
  • 並參考以下描述語句闡述「使用者需求」/「經由提供_____,以滿足他的_____」。
  • 接著再提取其中最重要的需求,並思考解決方案,然後利用「553規則」(5個循環(視小組成員人數而定),5分鐘,每人3個點子),讓自己的點子可以被擴散或再次的運用在其他人的想法上。
  • 經過五個循環後,每個人拿回自己的「解決方案思考表單」,每人再從中提取2個最精彩的方案。若一組五人,則共有十個點子。

D【Behavioral modeling】(發散式認知)

  • 在事先準備好的壁報紙上貼妥「橫軸」與「縱軸」預設的Post-it。橫軸代表「顧客旅程」,包含「準備」、「交易」、「初用」、「融入」、「離開」。縱軸元素為「人」、「物」、「境」、「活動」、「感受」、「接觸點」。
  • 將十張Post-it「分散」的排列在上述壁報紙中。此即為「行為式設計」所謂,將活動脈絡與內容體驗兼顧,將設計創新置於「人、境、物、活動」的「分散式」認知環境,以完成行為塑模(behavioral modeling)。協助用戶進行新活動、獲得新價值與新體驗、產生新行為。
  • 並由小組成員投票,在你認為於此產品或活動中,最有價值的方案上貼上「小紅點」。此時價值的評估有三個可參考的依據,包含:a)此點子是否為最高投報率 b)此點子是否為最有機會的破壞式創新 c)此點子是否合乎代言人需求。
  • 僅留下前五張最高票的Post-it於顧客旅程表中,並且盡量使其「平均分配」於幾個「流程節點」中(目的是希望達到上述「分散式」認知環境,讓亮點能平均分散在不同的階段中,以免效益彼此抵消)。[重點提示]此時便利貼不應該出現在“接觸點”的橫排。

E【劇本填空(代言人+顧客旅程)

  • 接著在每一個「流程節點」中,由小組成員試圖發想除了現有Post-it(方案)外的其他劇本元素(如下圖桃紅色Post-it)。而這些構想元素都必須與「現有方案」有直接相關性。

    
[重點提示]
”人“非一定前台可見。“接觸點”應為「具體可見」的事物。“境”可指情境、環境。而除了“感受”是我們「無法控制」的之外,其他劇本元素都應該是「可控制的」,也就是說,劇本不是“意外”,我們必須去「預期事件」,進而「引發事件」。

F【劇本咖啡】(交叉循環分享)

  • 指派小組成員2-3位至別組聽取他組所提供的服務(產品),並給予二正二負的意見。
  • 留下來的組員,則需負責介紹當組的服務(產品),聽取意見並記錄。
  • 最後除了兩位既有的代言人外,需另外編排兩位代言人各自的劇本(故事),主要代言人要有兩個劇本,次要代言人一個劇本,以及一則廣告(服務or產品)。


     


       (ps.到這裡時小組有點不受控!並沒有按照余老師引導的規則走= =)
【後記】藉由這場工作坊,得到了幾個特別的操作手法,尤其以「矩陣分析」及「發散式認知」概念最令人印象深刻,也打算繼續搜尋相關資料做後續了解。但可惜的是,我們這組最後產生的劇本比較像是可能會發生的「意外」,而非劇本導引或所有服務設計方法所想要達到的「可控制的結果」。不知道是不是微電影看太多了,導致小組成員把這兩個代言人拼湊到同一個劇本裡頭,而演變成「向左走,向右走」劇情(說來有點不好意思...),雖然自己有意識到這個「太過戲劇化的腳本」的問題,是一切都要「天時、地利、人和」,劇情才會照我們安排的方向走,其中很多變項是我們無法控制的,但也礙於大家經過一整天的奮戰都累了,似乎也不想多花時間琢磨這件事,於是就草草了事作罷。但即便如此,從這次的工作坊中,仍然得到了相當多的啟發。感謝余老師的不吝指導,說實在的,我從來都覺得一個人帶五六個小組的工作坊,真的是具有相當大操作難度的,敬佩敬佩!! 
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【感謝余德彰老師精彩的授課內容與相關教材提供

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