- 出版社：財團法人台灣創意設計中心
- 出版日期：2011/12/17
- ISBN：9789868281721
英國設計理事會(Design Council)在研究11間領先企業的設計流程後，發現其驚人的相似之處，故此整理發表了四個階段的服務流程，分別為「Discover(發現)」、「Define(探索)」、「Develop(發展)」、「Deliver(實行)」，稱為The"double diamond" design process model(2005)。「打開服務設計的秘密」此書也依循此四階段分別闡述各流程的步驟與採用的工具。筆者將以閱讀筆記形式呈現書中重點。
服務設計是一個整體性的經驗(Holistic Experience)，涵蓋空間及時間軸的概念，經過了「跨領域整合」而呈現出的「服務價值網絡」。於顧客端追求的是「Useable可用」、「Useful好用」、「Desirable想用」的服務(產品)，在企業端講究的是「Viability可行」、「Efficiency效率」、「Effectiveness效能」。
服務設計的發展由1984年G. Lynn Shostack在哈佛商業評論發表的一篇文章「Designing Services that Deliver」開始，首次將「服務」與「設計」兩個詞彙放在一起，同時也發表了「 Service Blueprint(服務藍圖)」此一重要工具。接著在1991年，Gill and Bill Hollins則以「設計管理」的觀點在其著作「Total Design」中為服務設計作相關論述。同年德國Michael Erlhoff與Birgit Mager為首先將「服務設計」視為獨立研究專業的學者。2001年第一家服務設計公司「Live|work」成立於英國，與眾多國際知名企業進行專案合作。2002年美國IDEO也設立了「服務設計部門」。2004年「SDN(Service Design Network)」(服務設計聯盟)成立，連結全球數百家學術研究單位、服務設計公司及相關產業，持續發展服務設計理論、方法...。
設計的暖身活動無論是在工作坊或實際操作流程中都是具有「策略性意涵」的，安排在「設計前」的目的為「消除隔閡、建立互信(破冰)」，於「服務中後期」為「消除疲勞、激發鬥志(充電)」，於「設計結束前」著重在「收斂發想、付諸實現(降溫)」。故適時運用不同的暖身活動為設計流程添加一些活力、趣味，亦可使設計過程愈加順利。以下針對四個服務設計流程「Discover(探索)」、「Define(定義)」、「Develop(發展)」、「Deliver(實行)」的步驟與工具作相關簡述。
- Discover(探索)
- 確認議題：評估專案的限制，包括金錢、時間等資源。試圖讓設計參與者可考量到所有「利益關係者」的立場「換位思考」，運用post-it寫下「可能的選項」，並輪流說明、提問，票選其中2-3個選項進行統整，盡可能以「簡潔」、「完整」的概念表達。
- 創新價值：思考「利害關係人」的潛在需求(包含社會、公眾、員工、股東、顧客、關係夥伴...等)，「組織的策略方向」是否能提供正向價值(對於社會、政治、環境、情感...等)，「顧客的未來參與度」為何？能否賦予顧客更多的能力(除了單純購買外，是否有加值擴展、共享網絡的可能)。
- 盤點知識：盤點「已知」與「未知」知識。「已知」包括，人們想要什麼？有何技術資源？有何相關案例(不同產業、不同地區)？「未知」包括，利益關係人的期望、需求？傳達價值的方法？可能面對的挑戰？
- 確認訪談員名單：定義訪談員需符合的條件(所得、居住、消費頻率...)。評估受訪者類型，包括具有代表性(代表特定族群的想法)、重度用戶、最難接受的用戶(極端者)。
- 選擇研究方法：EX.個人深度訪談(Individual Interview)、受測者自我記錄(Self- Documentation)、行為潛影(Shadowing)。
- Define(定義)
- 資料說明：具體完整的陳述由上個步驟記錄下的資料，包括具體行為、目標、或是某個行為背後的原因。儘量採取故事性的陳述(5W1H)，以提高資訊間的關連。
- 資訊理解：Ex.同理心地圖(Empathy Map)、顧客經驗旅程(Customer Experrience Journey)。
- 設計觀點：萃取洞見，將前一段同理心地圖、顧客旅程所整理的資料進行「語意重組(Reframing)」以重新檢視「創新價值」。語意重組的方式包含「新的利益關係人」、「新的策略方向」、「顧客參與程度」、「新的使用情境」，此階段建議採「群組分析」的方法，加速「資訊分類(群組、因果、相關)」的過程，並評估是否能達成策略目標，有否相互矛盾、對比的陳述，這些看似矛盾的陳述往往都能帶出不錯的洞見。而經由重組後將得到新的「設計觀點(Point of View，POV)」，其三大要素為「一個清楚定義的對象」、「以動詞表達的需求」、「說明該需求產生的原因」。
- 設計缺口：接續「POV」，以「How might we…(我們如何能...)」開始進行機會點(缺口)的陳述。
- Develop(發展)
- 腦力激盪(Brainstorming)：針對「HMW」的問句提供具體解決的方案。【暖身活動：兩兩分組，以送禮或出遊的點子，由兩人分別提問回答，但第一輪回答以「嗯...但是」開頭，第二輪回答以「好！而且...」回應。讓組員感受到不同回應方式所造成的「感受差異」】
- 打造原型(Prototyping)：將同一解決方案拆分為兩組，一為設想「最可行」之方案，另為「最具前瞻性」之方案，時間許可下，可將主題兩相調換。原型打造的方式包含實體模型(2D、3D)、故事板、角色扮演、新的服務藍圖...。並思考本次設計的「創新獨到」之處，包含優點、價值、為什麼比別人好？為什麼利益關係人要買單？成本、資源從哪來？...等。
- 展示、回饋：將小組成員賦予不同的角色職責，包含1.簡報者2.記錄者3.觀察者。盡可能設計一個適合的情境，增加外部參與者的真實互動體驗。可適時提出「這是你心中想要的嗎？」「如何修改會覺的更好？」「如何修改會更吸引你？」等問題。
- Deliver(實行)
- 獲利模式：顧客價值(最具有吸引力的地方)、利潤來源(重點產品或服務是什麼？多少錢？如何支付？)、利益關係人的參與動機(價值傳遞的管道、方式，由誰傳遞？利益關係人支持的理由？可能的挑戰？如何克服？)
- 所需能力：接續上述的價值傳遞方式，盤點出該設計方案需要的能力或條件(人員、生產、製造、財務、技術、合作關係...)。可行性為何？服務藍圖(Service Blueprint)將協助盤點工作的進行。
- 策略評估：以「設計策略矩陣」評估設計策略是屬於哪一類型？包含「加值創新」、「漸進式創新」或「突破式創新」。並討論其創新的風險強度是否能接受。
- 里程碑：寫下執行步驟、設定查核點，並確認工作分配及具體目標。
- 方案試行：籌組試行小組，評估試行方式，確認評估要項，判斷成功與否的標準為何？
- 學習計劃：重新思考使用者的問題是否被解決？經由定期的資料搜集，以評估方案是否需要被修正，或可有其他創新的方案產出。
【結語】
服務設計得以改變組織文化：將「服務設計」嵌入「領導變革之父John P. Kotter」的組織變革8步驟中的第五步驟「授權行動」。因為服務設計導入是否成功且能否持續發展，端視組織文化而定，若組織領導者未能深刻理解其價值與意涵，服務設計的思考邏輯將難以導入組織更遑論達到服務創新的目的。故「正向的組織文化」將使得「服務設計」有長足的發展空間，進而能達到組織變革的目的。
【Sasha心得】
經由「打開服務設計的秘密」這本書，得知了設計流程的另一種「階段」分類方式「The"double diamond" design process model」，其實，在行銷企劃相關領域，流程的階段似乎也不出這四項，只是在每個學門，各階段的內容當然會有相當大的區別。又或者相關領域的專家們，對設計流程各有其階段的分類與解讀，但若試圖簡化，其實還是會回歸到這四個「兩循環發散收斂」的基本架構，這倒是給了筆者以後在相關資訊理解時的清楚標的(畢竟我的腦容量比較小，一組相關內容，記不了超過4個以上的詞彙= =)。更重要的是，在「定義」階段的POV步驟中，語意重組的部分，讓我對於價值提取有了進一步的理解，以往人們在做各式分類時，已習慣用既定的一般分類法(ex:食衣住行育樂)，很直覺的就把好不容易提取出的需求白白浪費掉了，經由本書的範例分析，發現原來"因果關係"是應該被考量進來的，再加上若需求上有出現矛盾、衝突的部分，也應該視為「洞察」相當重要的一環，這對於未來在做需求、價值提取時，相信會有相當大的幫助。還有「暖身活動」的部分應該具有「策略性意涵」這點，倒是真的應該花點時間深究，以免參與者無法理解暖身活動用意，反而造成操作流程的思緒中斷(當然，某部分或許也是希望藉暖身活動，帶著參與者離開原本議題的而不至於深陷窠臼中)。
(文中標示黃底部分為書中所使用的設計方法，未來將另文說明)
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